1. 為企業植入戰略框架，統一戰略語言

2. 看清外部行業趨勢，挖掘市場和客戶機會點

3. 分析自身優劣勢，把握業務增長和組織發展機會點

4. 明確戰略意圖，確定增長目標，以及在戰略意圖指引下逐步構建核心競爭力

5. 設計戰略控制點，實現差異化發展

6. 戰略規劃分解到組織績效

7. 開好經營決策會，保障戰略落地

8. 做好戰略評價和復盤，讓戰略規劃到執行更加敏捷，匹配動態的市場變化

一、統一戰略語言，構建戰略框架

1. 為什么做戰略

1)通過兩個實例，互動討論“好戰略”和“壞戰略”

恐懼和焦慮

野心和欲望

2）戰略是伴隨企業的成長逐步誕生和顯性出來的：

第一階段：讓自己和身邊人變得更好

第二階段：為更多客戶創造更多價值

第三階段：讓世界變得更好

3）華為

第一階段：從通訊設備代理商

第二階段：到全球通信市場三分，華為有其一

第三階段：再到建設全連接的智慧世界

4）復星

第一階段：從企業咨詢和城市規劃

第二階段：到基礎設施開發和產業孵化（地產和醫藥）

第三階段：再到全球資源嫁接中國動力（全球投資和產業整合），讓全球十億家庭消費者的生活更加健康、快樂和富足

3）戰略的本質和企業成長的本質都是為更多的人創造更多的價值

思考：自己的企業正處在戰略誕生的哪個階段？

2. 什么是戰略

1)老板的個人能力和眼光，能否替代公司的戰略？

2)戰略是在不確定的環境下，看十年，想三年，干一年

3)戰略源于戰爭科學，是增長方式和方式的選擇，戰：明確方向；略：有所不為

4)戰略既是科學規劃出來的，也是自然生長出來的

5)公司戰略解決方向問題：核心是企業架構的頂層設計

6)業務戰略解決競爭問題：核心是各項業務的商業模式設計

7)組織戰略解決能力問題：核心是平臺或組織的能力架構識別和能力塑造

思考：自己的企業架構、業務商業模式和能力架構是否清晰？需要的核心能力是否具備？

3. 做戰略的節奏

1）戰略啟動的節奏

邏輯節奏：在陽光燦爛的日子里修屋頂

市場節奏：當增量市場向存量市場轉換的時候

組織節奏：當老板無法叫出所有同事的名字的時候

2）戰略產出的節奏：長期主義

3）戰略的產出的有鮮明的滯后性，戰略層面正確的事，通常需要時間積累

思考：自己企業的戰略啟動了嗎？戰略啟動和產出的節奏是合適的嗎？

4. 做戰略的角色

1）美國第101屆國會眾議院軍事委員會對理想戰略家的定義：

具備復雜環境下快速洞察本質的分析能力

擁有挑戰現狀的勇氣，追求創新價值

能夠有意識不斷重構自身思考和決策系統的實用主義者

經歷過多領域教育和實踐的通才

2）華為的選擇：

高層端杯咖啡仰望星空吸收宇宙能量

高層砍掉手腳，中層砍掉屁股，基層砍掉腦袋

3）字節的選擇：

Context，not control，信息是最有效的賦能

全員共創目標和關鍵結果

思考：自己企業的戰略負責人擁有怎樣的特質？我們的選擇是？

二、戰略從規劃到執行

1．戰略的初心和原點：愿景、使命、價值觀

1)愿景是企業對未來的期望和追求

2)使命是企業為了達成愿景而存在于市場中的原因

3)價值觀是是企業對客戶、員工和社會的承諾，體現了企業的信譽和社會責任

4)愿景使命價值觀是戰略得以執行的底座和重要保障

2. 清晰洞察市場，識別戰略機會，明確業務戰略

1）市場洞察的五個維度，所有的洞察是為了找到戰略機會

2）看行業：宏觀環境分析，看清整體經濟大趨勢，通過價值轉移驅動因素看行業

3）看客戶：從客戶的系統經濟學來看客戶和需求

4）看競爭對手和看自己：全方位分析競爭對手和自己的優劣勢

5）看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的

3. 從機會識別到創新焦點和業務設計

1)構建戰略控制點，建立競爭壁壘

2)評估戰略控制指數，確定增長能力

3)構建創新管理機制，創新帶來突破

4)業務設計能幫助企業有效抓住機會點

5)業務組合：三個成長的地平線

6)誰是我們的客戶？

7)客戶為什么選擇我們？

8)商業畫布模型進行業務設計

4. 從業務設計解碼出關鍵任務

1)戰略解碼的基本原則

2)戰略解碼的過程就是戰略對齊，戰略落地的過程

3)SP分解到BP，BP要分解到預算

4)圍繞戰略主題，解析戰略地圖

5)年度“必贏之仗”行動計劃分解

訓戰演練（晚上進行專門的實戰訓練）：復盤自己企業當前最核心的業務戰略，繪制該業務的商業模式并解碼關鍵任務，暨演練一個業務戰略從規劃到執行的完整過程。

三、戰略與組織：能力建在組織上，權利放在流程中

1)組織能力是戰略高效且有效落地的基礎，需要匹配公司企業架構和支撐業務的商業模式

2)企業經營本質上是價值創造基礎上的價值分配，在目標和激勵明確的基礎上談授責和分權

3)華為：流程型組織

4)字節：賦能型組織

思考：我們希望把自己的企業建設成為怎樣類型的組織？

四、 有效過程監控，戰略運營閉環

1)戰略從規劃到執行的三個關鍵會議

2)統一的數據標準是過程監控的基礎

3)厘清并明確任務關鍵控制節點

4)戰略評價和復盤：不斷審視戰略與執行的一致性，確保組織長短期收益與持續穩定發展

思考：我們如何評價自己企業的戰略從規劃到執行的質量或者效果？

五、我們應該期待怎樣的戰略產出

1)知止：知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得

2)守拙：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴

3)亮劍：破釜沉舟，百二秦關終屬楚

張老師  上海威才咨詢 | 戰略、投資和組織發展專家

曾任：

華為投資總監

公牛戰略投資總監

復星集團戰略執行總經理

安克創新戰略負責人

致歐科技首席運營官

核心領域：

向企業創始人和核心團隊提供戰略、組織和數字化三個領域的

個人教練服務

團隊培訓服務

企業咨詢服務

服務客戶及項目經驗：

分別為民用電工、智能硬件和家居行業的頭部消費品集團，三次從零到一整合和建立數字化戰略運營體系，升級核心管理團隊，發展矩陣式組織發展模式，構建數字化和平臺化業務組織能力，實現業務多品牌增長的商業模式落地。

為全球領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，設計、領導和開發全球子公司董事會運營機制并落地；

服務于全球領先的家庭消費產業集團期間，通過規劃和領導運營體系數字化變革項目，實現集團管控模式從投資管控向運營管控到轉型；

通過零到一建立和整合數字化戰略運營體系，分別幫助客戶實現以下程度的營業收入增長：

1)安全用電專家：68億→88億

2)全球智能硬件創業者平臺：92億→125億

3)全球互聯網家居領導品牌：39億→55億

4)全球領先的在線零售綜合體：78億→240億

領導和參與投資項目10個，累計投資金額超過70億人民幣，涉及行業包括互聯網通訊、工業自動化及機器人、消費品。項目IRR平均超20%。

累計幫助9家企業成功上市，其中A股上市3家、H股4家，美股2家，平均市值超百億人民幣。